CMO vs. CTO: უხილავი ომი, რომელიც კომპანიის ციფრულ ზრდას აფერხებს

ბევრ ორგანიზაციაში მარკეტინგის (CMO) და ტექნოლოგიების (CTO) ხელმძღვანელებს შორის ჩუმი, მაგრამ ძვირადღირებული დაპირისპირება მიმდინარეობს. ეს კონფლიქტი არა განზრახვების, არამედ განსხვავებული სტიმულების, ვადებისა და წარმატების საზომების ბრალია. ის, რაც ციფრული ზრდის მძლავრი ძრავა უნდა იყოს, ხშირად პროგრესის შემაფერხებელ ფაქტორად იქცევა, რაც გუნდების იმედგაცრუებასა და ვებსაიტის ეფექტიანობის შემცირებას იწვევს.

ერთი შეხედვით, მარკეტინგისა და ტექნოლოგიების დეპარტამენტები ბუნებრივი მოკავშირეები უნდა იყვნენ. მარკეტინგული კამპანიების წარმატება დამოკიდებულია ტექნიკურ ინფრასტრუქტურაზე — სერვერის უწყვეტ მუშაობაზე, საიტის სიჩქარესა და მასშტაბურობაზე. თავის მხრივ, ტექნოლოგიური დეპარტამენტის წარმატება სწორედ მარკეტინგის მიერ მოზიდულ ტრაფიკზე, კონვერსიებსა და მომხმარებელთა ჩართულობაზეა დამოკიდებული, რაც ინფრასტრუქტურაში ჩადებულ ინვესტიციებს ამართლებს.

მიუხედავად ამ ურთიერთდამოკიდებულებისა, მათი გუნდები ხშირად კონფლიქტურ რეჟიმში მუშაობენ. მარკეტინგს სურს სისწრაფე და კრეატიულობა, ტექნოლოგიურ გუნდს კი — სტაბილურობა და უსაფრთხოება. ირონია ისაა, რომ მყარი ინფრასტრუქტურის გარეშე, მარკეტინგული წარმატება საკუთარი სიმძიმის ქვეშ ჩამოიშლება, ხოლო ამბიციური მარკეტინგის გარეშე, ტექნიკურად გამართული საიტიც კი ვერ მიიზიდავს საკმარის აუდიტორიას.

ეს დაძაბულობა მხოლოდ შიდა პოლიტიკა არ არის — ეს სტრატეგიული რისკია. როდესაც ვებსაიტი ზრდასა და მმართველობას შორის ბრძოლის ველად იქცევა, ზარალდება მომხმარებლის გამოცდილება. ამასობაში, კომპანიის ხელმძღვანელობას უკვირს, რატომ არის ვებსაიტის ეფექტიანობა დაბალი, მიუხედავად იმისა, რომ ორივე გუნდში ძლიერი ტალანტები მუშაობენ.

ერთ-ერთ პროექტზე მუშაობისას, კომპანიის დირექტორთა საბჭომ სრული კარტ-ბლანში მომცა საძიებო სისტემებში საიტის ხილვადობის გასაუმჯობესებლად. თუმცა, IT დეპარტამენტში მისულს, მკაცრი რეალობა დამხვდა. CTO-მ ამიხსნა, რომ მათ სამუშაო გეგმაში არსებულ ყველა პუნქტს C-დონის ხელმძღვანელობის მხარდაჭერა ჰქონდა, მაგრამ კრიტიკული ამოცანების მუდმივად მზარდი სიის მიუხედავად, ბიუჯეტი და რესურსები უცვლელი რჩებოდა.

ეს იყო ჩემი პირველი შეხება IT-ის „სასიკვდილო ზღვართან“ — იმ ზღვართან, რომელიც განსაზღვრავს, რომელი საქმე შესრულდება და რომელი — იგნორირებული იქნება. ერთადერთი გამოსავალი იყო, SEO ინტეგრაცია მომეხდინა უკვე არსებულ პროექტებში. ეს ნიშნავდა, რომ წარმატებისთვის საკვანძო იყო სამუშაო პროცესების, პასუხისმგებლობებისა და ბიზნეს პრიორიტეტების გადააზრება. თუ SEO თავიდანვე არ არის პროექტის ნაწილი, მისი განხორციელება ყოველთვის ურთულესი იქნება.

სხვა შემთხვევაში, ერთ-ერთ B2B ტექნოლოგიურ კომპანიაში საიტზე ტრაფიკის გაზრდის მიზნით მიმიწვიეს. ტექნიკური ანალიზისას აღმოვაჩინე, რომ საიტის დიდი ნაწილი დაბლოკილი იყო საძიებო სისტემების რობოტებისთვის. სერვერის გუნდმა ეს მიზანმიმართულად გააკეთა, რადგან შიშობდნენ, რომ საძიებო „ობობები“ ზედმეტად დიდ რესურსს მოიხმარდნენ და სერვერის მუშაობას შეაფერხებდნენ.

მათი მთავარი შესრულების ინდიკატორი (KPI) სერვერის თითქმის არარეალური, 99.9999999%-იანი უწყვეტი მუშაობა იყო. ამის გამო, ნებისმიერი პოტენციური რისკი, თუნდაც ლეგიტიმური საძიებო აქტივობა, იბლოკებოდა. ამავდროულად, მარკეტინგის გუნდს საძიებო ტრაფიკის ექსპონენციური ზრდა ჰქონდა მიზნად. ეს ურთიერთგამომრიცხავი მიზნები გუნდებს პირდაპირ დააპირისპირებდა. თვეები დაგვჭირდა იმის დასამტკიცებლად, რომ საძიებო რობოტები სისტემას საფრთხეს არ უქმნიდნენ. ბლოკის მოხსნის შემდეგ, ტრაფიკმა ზრდა დაიწყო.

გაკვეთილი მარტივია: თუ არ არსებობს რისკების, ღირებულებისა და შედეგების საერთო გაგება, სისტემა ყოველთვის თავდაცვაზე გადადის და ზრდას აფერხებს. ბოლო წლებში გაჩნდა ახალი მიდგომა, რომელიც SEO-ს განიხილავს როგორც პროდუქტს, რაც კიდევ უფრო აძლიერებს CMO-სა და CTO-ს შორის ინტეგრაციის საჭიროებას. ელი შვარცის „პროდუქტზე ორიენტირებული SEO-ს“ მოდელი SEO-ს მარკეტინგული არხიდან პროდუქტის განვითარების პროცესად გარდაქმნის.

ეს ხედვა მოითხოვს ერთობლივ სტრატეგიას, მომხმარებელზე ორიენტირებულ ტექნიკურ გადაწყვეტილებებს და მუდმივ პარტნიორობას ინჟინერიის, SEO და კონტენტის გუნდებს შორის. როდესაც SEO პროდუქტია, მას აქვს საერთო სტრატეგია, მისი განვითარება მომხმარებლის საჭიროებებზეა დაფუძნებული და ის მარკეტინგისა და ტექნოლოგიების ლიდერების ერთობლივი პასუხისმგებლობა ხდება.

ყველაზე ეფექტური ორგანიზაციები აცნობიერებენ ამ სიმბიოზურ კავშირს და ქმნიან თანამშრომლობის მექანიზმებს. მაგალითად, CMO და CTO ერთად ქმნიან ვებსაიტის განვითარების გეგმას. როდესაც ორივე თავიდანვე ჩართულია პროცესში, სტაბილურობა და კრეატიულობა ერთმანეთს ავსებს და არ ეწინააღმდეგება.

აუცილებელია შემუშავდეს საერთო KPI-ები, რომლებიც ასახავს როგორც ტექნიკურ, ისე მარკეტინგულ პრიორიტეტებს. მაგალითად, საიტის ჩატვირთვის სიჩქარე (Core Web Vitals) და კონვერსიის კოეფიციენტი, ან სერვერის უწყვეტი მუშაობა და გენერირებული ლიდების რაოდენობა. ასევე ეფექტურია მულტიფუნქციური გუნდების, ანუ „ზრდის ჯგუფების“ შექმნა, სადაც ინჟინრები, SEO სპეციალისტები, დიზაინერები და მარკეტოლოგები ერთად მუშაობენ.

საბოლოოდ, ამ კონფლიქტის გადასაჭრელად ხშირად საჭიროა ზემოდან ჩარევა. კომპანიის გენერალურმა ან ოპერაციულმა დირექტორმა უნდა დაამკვიდროს კულტურა, სადაც ზრდა და სტაბილურობა თანაბრად მნიშვნელოვანია და არა კონკურენტი ღირებულებები. თქვენი ვებსაიტი მხოლოდ მარკეტინგული არხი არ არის — ის ზრდის ძრავაა.

როდესაც SEO, საიტის სისწრაფე და კამპანიების მოქნილობა თავიდანვეა გათვალისწინებული, შედეგი უფრო ჭკვიანურია. ასეთი საიტები კარგად პოზიციონირდება საძიებო სისტემებში, სწრაფად იტვირთება და ეფექტურად მუშაობს კონვერსიაზე. ხელოვნური ინტელექტის ეპოქაში, როდესაც მომხმარებლის მოლოდინები მუდმივად იცვლება, ვებსაიტი კომპანიის მთავარი ინფრასტრუქტურაა. ამიტომ, CMO-სა და CTO-ს ურთიერთობა დაძაბულობიდან პარტნიორობაზე უნდა გადავიდეს. ორგანიზაციები, რომლებიც ამას შეძლებენ, არა მხოლოდ კონფლიქტს აღმოფხვრიან, არამედ სერიოზულ კონკურენტულ უპირატესობას მოიპოვებენ.